Když HR leží na stole CEO: co se během roku změní, když z něj uděláte systém

V menší firmě může HR dlouho fungovat překvapivě jednoduše. Smlouvy řeší účetní nebo asistentka, nábor si vezme na starost manažer týmu, onboarding proběhne podle toho, kdo má zrovna čas, a když někdo potřebuje něco řešit, jde za CEO. Dokud je firma přehledná a většina lidí se zná osobně, takový model může fungovat.

Problém se obvykle ukáže ve chvíli, kdy začne přibývat lidí, rolí a rozhodnutí. CEO najednou řeší personální otázky, které by už neměly stát na jeho paměti a dostupnosti. Manažeři si nastavují práci s lidmi každý trochu jinak a firma nemá úplně jasno v tom, co od jednotlivých rolí očekává, jak rozvíjí své lidi nebo podle čeho bude jednou nastavovat odměňování.

Právě v této situaci začala naše roční spolupráce s jednou rostoucí firmou. Cíl nebyl vybudovat velké HR oddělení. Potřebovali jsme dostat personální agendu do stavu, kdy je spolehlivá, srozumitelná a umožňuje managementu řídit firmu bez toho, aby se každá personální otázka řešila znovu od začátku.

První krok nebyl leadership. Byla to administrativa

Když se mluví o moderním HR, pozornost rychle míří k firemní kultuře, engagementu nebo rozvoji manažerů. V praxi má smysl nejdřív zjistit, jestli vůbec funguje základ.

V tomto případě jsme proto začali u personální administrativy. Vznikla komplexní databáze zaměstnanců, smluv a personální dokumentace. Nastavili jsme proces pro nové spolupráce, změny smluv a správu dokumentů, upravili předávání podkladů pro mzdy a docházku a zrevidovali pracovní smlouvy i osobní dotazníky z pohledu legislativy.

Na první pohled to není část HR transformace, která by působila strategicky. Pro CEO je ale právě tady jeden z největších rozdílů mezi improvizovaným a řízeným HR. Pokud firma nemá jasno v tom, kde jsou dokumenty, kdo co předává účetní, jak se řeší změna smlouvy nebo kdo hlídá správnost podkladů, vzniká zbytečná závislost na konkrétních lidech. Každá výjimka pak končí u někoho z vedení.

Smyslem tedy nebylo přidat další administrativu. Šlo o to vytvořit systém, ve kterém se běžné věci dějí předvídatelně a management je nemusí držet v hlavě.

Druhý krok: sjednotit zkušenost zaměstnance

Jakmile byl provozní základ stabilnější, začali jsme řešit to, co zaměstnanec ve firmě skutečně zažívá.

Nastavili jsme onboarding včetně zapojení manažerů, později také offboarding a exit interviews. Proběhly dva průzkumy spokojenosti zaměstnanců a následné konzultace výstupů s managementem. Součástí práce bylo také zpřehlednění pravidel spolupráce, benefitů a rozdílů mezi jednotlivými formami spolupráce.

Pro vedení menší firmy je to důležitější, než může působit. Dokud onboarding stojí hlavně na osobním přístupu zakladatele nebo několika zkušených lidí, kvalita nástupu závisí na jejich kapacitě. Jeden člověk dostane během prvních týdnů vše, co potřebuje, jiný si důležité informace zjišťuje postupně.

Proces v tomto případě nesloužil jako náhrada osobního přístupu. Vytvořil minimum, které má dostat každý člověk bez ohledu na to, do jakého týmu nastupuje a jak vytížený je jeho manažer.

Podobnou funkci měly i průzkumy spokojenosti a exit interviews. Management díky nim získal další zdroj informací o tom, jak zaměstnanci fungování firmy vnímají a kde vznikají témata, která stojí za pozornost.

Ve chvíli, kdy firma roste, přestává stačit vědět, kdo je „dobrý“

Další fáze se přesunula od procesů k samotnému řízení lidí.

Vznikl základ kompetenčního modelu a proběhlo pět workshopů s týmy, jejichž cílem bylo definovat kompetence a cíle jednotlivých rolí. Současně jsme začali připravovat mentoringový program a manažerskou akademii pro další rozvoj vedoucích lidí.

Právě tady se HR začíná přímo potkávat s řízením firmy. V malém týmu dokáže CEO obvykle velmi dobře říct, kdo je silný, komu důvěřuje a kdo má potenciál. S rostoucí organizací je ale potřeba tento intuitivní úsudek převést do společného jazyka.

Co přesně znamená dobrý výkon v konkrétní roli? Co má člověk umět dnes a co bude potřebovat za rok? Podle čeho poznáme, že je připravený převzít větší odpovědnost? A co vlastně očekáváme od manažera, který má vést další lidi?

Kompetenční model dává těmto rozhovorům strukturu. Nevyřeší rozhodování za vedení, ale pomůže oddělit osobní dojem od konkrétnějšího očekávání vůči roli.

HR se postupně propojilo s náborem a odměňováním

Součástí spolupráce byla také úprava procesu náboru, inzerce volných pozic a práce s employer brandingem. Část externích spolupracovníků přešla na hlavní pracovní poměr a firma začala připravovat strategii odměňování a přehled odměn.

To je moment, kdy se jednotlivá HR témata začnou spojovat. Kompetence mohou sloužit jako podklad pro nábor i rozvoj. Jasněji nastavené role pomáhají při debatě o odměňování. Zpětná vazba zaměstnanců může ukázat problémy, které samotné vedení z provozu nevidí. Onboarding zase ukáže, jak dobře firma dokáže vlastní očekávání předat novým lidem.

Bez této návaznosti vzniká sada samostatných aktivit. S ní se postupně vytváří systém řízení lidí.

Co se po roce změnilo

Po roce jsme mohli výsledky shrnout do čtyř oblastí: personální administrativa byla efektivnější a přehlednější, onboarding a práce se zpětnou vazbou podpořily angažovanost zaměstnanců, vznikla jasnější struktura pro další rozvoj talentů a kompetencí a aktualizace smluv a dokumentace snížila legislativní rizika.

Za podstatnější výsledek považuji změnu v tom, na čem HR stojí.

Na začátku byla velká část agendy tvořená jednotlivými úkoly a potřebami. Po roce už existoval základní rámec, o který se může management opřít: personální dokumentace, onboarding a offboarding, zpětná vazba, kompetence, nábor i připravovaný systém rozvoje manažerů a odměňování.

Pro CEO menší firmy to má velmi praktický význam. Cílem není dostat lidi „z jeho stolu“ a přestat se jim věnovat. Práce s lidmi bude vždy patřit mezi klíčové odpovědnosti vedení. Rozdíl je v tom, zda CEO rozhoduje o věcech, které skutečně vyžadují jeho úsudek, nebo tráví čas dohledáváním smluv, vysvětlováním stejného postupu potřetí a řešením situací, pro které firma nikdy nevytvořila společná pravidla.

HR nemusí začínat náborem HR manažera

Jedním z poznatků této spolupráce je, že profesionalizace HR nemusí začít vytvořením nové pozice nebo oddělení.

U menší firmy může být prvním krokem jednoduše pojmenování toho, co dnes drží CEO a management v hlavě, a rozhodnutí, které části už potřebují jasný proces. Někde to bude administrativa. Jinde onboarding, role manažerů nebo způsob, jakým firma pracuje s výkonem a rozvojem lidí.

Během našeho roku spolupráce se podařilo vytvořit právě tento základ. Další etapa už může stát na rozvoji manažerů, mentoringu, dopracování kompetenčního modelu a strategie odměňování.

A právě to je podle mě smysluplný okamžik, kdy se HR v menší firmě posouvá. Přestává být souborem personálních úkolů, které si mezi sebou rozděluje vedení, a začíná fungovat jako infrastruktura pro řízení firmy.

Pokud řešíte podobnou situaci a chcete si ujasnit, které HR oblasti má smysl ve vaší firmě začít systematizovat jako první, můžete si domluvit úvodní bezplatnou konzultaci zde.

Případová studie byla sepsána s pomocí AI.